"Ségur de la santé" : il faut observer "territoire par territoire, lorsqu'il y a nécessité de pouvoir ouvrir des lits", affirme un directeur d'hôpital

Alors que des consultations ont débuté lundi pour élaborer un plan de soutien en faveur des personnels soignants, le président de l’Association des directrices et directeurs d’hôpital (ADH) assure qu'il faut créer un "véritable choc d'attractivité" au sein de l'hôpital public.

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Radio France
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Une infirmière s'occupe d'un patient atteint du coronavirus, au CHU de Nantes (Loire-Atlantique), le 19 mai 2020. (LOIC VENANCE / AFP)

Il faut observer "territoire par territoire, lorsqu'il y a nécessité de pouvoir ouvrir des lits", a affirmé lundi 25 mai sur franceinfo Vincent Prévoteau, président de l’Association des directrices et directeurs d’hôpital (ADH), et directeur des centres hospitaliers de Rodez, Espalion, Saint Geniez d’Olt et de l’hôpital intercommunal du Vallon (Aveyron), alors que s'ouvre le "Ségur de la santé", la concertation destinée à améliorer ses conditions de travail, ses rémunérations et la prise en charge des malades.

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Pour Vincent Prévoteau, il faut "permettre à l'hôpital public d'assumer pleinement et entièrement ses missions" en provoquant "un choc d'attractivité". C'est la condition pour que les équipes aient "envie de faire vivre leur vocation hospitalière".

franceinfo : Quelles sont les mesures prioritaires à mettre en œuvre à l'hôpital public ?

Vincent Prévoteau : Les mesures prioritaires, avant toute chose, c'est de pouvoir avoir un objectif national des dépenses d'assurance maladie (Ondam) qui permette à l'hôpital public d'assumer pleinement et entièrement ses missions. C'est avoir des équipes totalement constituées. C'est provoquer un véritable choc d'attractivité et permettre à l'hôpital public d'assurer pleinement ses missions, non plus à travers une régulation et un prisme uniquement budgétaire, mais à travers une régulation santé publique. Et c'est nous permettre, ça a été le cas pendant cette crise, de pouvoir asseoir, bien souvent à un niveau territorial, une politique de santé publique, qui pourrait d'ailleurs être fondée sur la responsabilité populationnelle et la variété des différents territoires de notre pays.

Est-ce qu'on s'est débarrassé de certaines lourdeurs pendant la pandémie ?

Je pense que cette période a bien montré qu'il y avait des complémentarités fortes dans cette mosaïque hospitalière. On ne peut pas opposer toujours les uns aux autres. Nous avons agi conjointement. Nous avons travaillé dans la complémentarité, dans le sens de l'action. Il n'y a pas de monopole de la santé publique d'un côté, il n'y a pas le monopole du management et de la gestion de l'autre. Mais on est véritablement motivé par le sens, un sens commun. Le sens, c'est avant tout le patient. C'est faire fonctionner l'hôpital public pour qu'il puisse agir conformément aux valeurs qu'il porte.

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Le poids, c'est la médicalisation de la gouvernance. Cette médicalisation de la gouvernance existe aujourd'hui. C'est la question de la responsabilité de la décision. Puisque lorsque l'on décide, il y a cette décision qui amène la responsabilité de celui qui décide. Cette décision, elle se construit.

Bien évidemment, on ne peut déconnecter le management hospitalier d'une vision médicale de santé publique, d'une vision paramédicale de tous ceux qui sont sur le terrain.

Vincent Prévoteau

à franceinfo

C'est une ineptie de diriger ou de croire qu'on peut diriger un hôpital public sans prendre en compte ces réalités du terrain et sans opposer les directrices et directeurs des médecins. Mais c'est agir ensemble et construire ensemble, avec un sens de santé publique et de place de l'hôpital public, qui va différer d'un territoire à un autre.

Est-ce qu'il faut aussi rouvrir des lits, embaucher du personnel ?

Ce qui est important au regard des lits, c'est, territoire par territoire, d'observer lorsqu'il y a nécessité de pouvoir ouvrir des lits, et d'avoir des équipes paramédicales, qu'elles soient stables. C'est la question de l'attractivité que j'évoquais précédemment. Des carrières attractives, qu'il s'agisse du plan, de la rémunération, mais également des parcours de carrière. Et que l'hôpital reste cet ascenseur social qu'il a toujours été et qu'il doit rester pour avoir des effectifs suffisants, des équipes stables, des équipes qui ont envie de vivre, de rester à l'hôpital et de faire vivre leur vocation hospitalière. On a bien vu pendant cette crise tous les acteurs engagés, tous ceux qui participent à la chaîne de soins, au lit du patient, mais aussi des services techniques, qui ont bouleversé le fonctionnement de l'hôpital, qui ont aménagé des services informatiques, et des équipes de direction. On voit que la question du sens est fondamentale et il faut que ces équipes aient envie de faire vivre ces valeurs hospitalières.

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