Harcèlement, mutation, déménagement : comment France Telecom poussait ses salariés vers la sortie

Entre 2008 et 2009, 35 salariés de France Telecom se sont suicidés, selon les syndicats de l'entreprise. Ces suicides sont intervenus dans un contexte de réorganisation du groupe à marche forcée et de réduction drastique d'un personnel composé en grande partie de fonctionnaires, après l'ouverture du marché à la concurrence. Entre 2006 et 2008, l'entreprise a ainsi supprimé 22 000 postes et procédé à 10 000 changements de métier.

La justice a ouvert une enquête sur cette vague de suicides. Elle a débouché sur une série de mises en examen. Celle de l'ancien patron, Didier Lombard, pour harcèlement moral d'abord. Celles de son ancien numéro 2, Louis-Pierre Wenes, et de l'ex-directeur des ressources humaines Olivier Barberot, ensuite. Mais aussi celle du groupe lui-même - une mesure inédite pour une entreprise du CAC 40 - et de quatre cadres pour complicité de harcèlement moral.

En consultant le rapport du cabinet Technologia sur les conditions de travail chez France Télécom et le dossier judiciaire, Le Monde a révélé, vendredi 12 décembre, les techniques de management mises en œuvre par l'ancienne direction pour atteindre ses objectifs

Une stratégie dictée par la direction

En 2006, le patron de France Télécom, Didier Lombard, réunit 200 cadres à Paris. Il leur expose son objectif. Il vise 22 000 départs en trois ans, soit un salarié sur cinq de ce groupe qui emploie 110 000 personnes. Mais aussi 14 000 mutations, et 6 000 embauches en compensation. "Il faut qu’on sorte de la position “mère poule'", lance-t-il, cité par Le Monde. Cela signifie que la direction devra être "un peu plus dirigiste que par le passé". Et il l'assure : Ces départs, "je les ferai d’une façon ou d’une autre, par la fenêtre ou par la porte".

Dont acte. Chaque semaine, en comité de direction, "deux heures de réunion sont consacrées au sujet", relate le quotidien. On y annonce "les départs potentiels, prévus ou à faire, région par région, ou par direction". Les managers eux-même sont sous pression, écrit le journal : "Des logiciels comparent la production et la performance de chacun. Les moins bien notés, les 'low managers', sont les prochains sur la liste." On n'hésite pas à  faire appel à des "outplaceurs" afin d'aider "les cadres qui doivent annoncer les départs et motiver ceux qui restent".

La création d'une "école du management" ad hoc 

"En 2005, France Télécom ouvre une "école du management", à Cachan (Val-de-Marne), entièrement consacrée au projet", écrit le quotidien. "Chaque année, 4 000 'managers de managers' (les cadres supérieurs) y sont formés." La formation dure dix jours. "Le sujet, c’était : comment accompagner les gens pour quitter l’entreprise", se rappelle une participante cité par le journal. "On faisait des jeux de rôle pour se mettre en situation de convaincre quelqu’un qui ne voulait pas partir."

Les formateurs adaptent au licenciement la théorie de la psychiatre et psychologue américaine Elisabeth Kübler-Ross sur le deuil et sa courbe représentant les différentes étapes par lesquelles passe une personne en fin de vie : le déni, puis le renoncement et la colère et enfin l’acceptation.

En formation, un manager apprend à être "plus strict sur le contrôle de présence, des horaires, des comportements" de ses subordonnés, afin de "monter un dossier correct qui permette ensuite de lancer des actions", écrit Le Monde. Un DRH ajoute : "Il y avait des ateliers pour apprendre à démontrer les bienfaits de la retraite."

Le catalogue des moyens de pression systématisé

Thierry Lasselin, le directeur de cette école de Cachan, prodigue ses conseils, raconte Le Monde. Il faut "brusquer un peu pour provoquer une réflexion", "supprimer le poste pour faire bouger", "retirer la chaise". Lors des entretiens individuels, il suggère de parler "avec des si", "si on fermait", "si tu devais bouger"... Les plus de 55 ans éligibles au congé de fin de carrière sont déchus de toute fonction importante et exclus des comités de direction. On fixe des objectifs irréalisables aux commerciaux.

Un mail est envoyé aux salariés avec par exemple la liste des emplois disponibles dans la fonction publique territoriale, d'abord chaque vendredi, puis deux ou trois fois par semaine.

A ceux qui refusent de partir, on n'accorde plus de part variable sur leur rémunération. On leur supprime leur voiture de fonction. A leur retour de vacances, leur badge ne marche plus, leur bureau a disparu. Le père ou la mère de famille se voit proposer un poste à plusieurs centaines de kilomètres de son domicile. Certains salariés sont oubliés lors d'un déménagement et se retrouvent seuls dans leur immense open space vide.