On s'y emploie. Le recrutement fou de Doctolib, la nouvelle licorne française

Comment recrute-t-on, comment retient-on, dans un marché du travail déjà très tendu ? Matthieu Birach est "chief people officer" chez Doctolib. La société est passée d'une dizaine de salariés à sa fondation, il y a six ans, à environ 800 aujourd'hui. Elle va recruter plus de 1.000 personnes dans les deux ans à venir. C'est ce qu'on appelle de "l'hypercroissance"...

Franceinfo : comment allez-vous faire pour trouver 1.000 personnes en deux ans dans un marché qui est déjà très tendu ? 

Matthieu Birach : on a beaucoup grossi ces dernières années et ce n'est pas évident. S'il y a des compétences qu'on ne trouve pas, on prend le parti de les former en interne. On a des programmes de formation, sur la technique ou sur les langues qui nous permettent de développer les talents et d'être sûrs que les talents dont on va avoir besoin demain, on puisse les développer en interne. 

Par quels moyens recrutez-vous ?

On a un site qui liste toutes nos opportunités d'emploi et on utilise Linkedin et Twitter pour attirer les gens et les trouver là où ils sont. Le rapport de force s'est inversé et c'est aux entreprises d'aller chercher les jeunes diplômés. Dans les écoles on va aller les chercher avant même qu'ils ne cherchent du travail.

Votre statut de "licorne" (société non cotée valorisée à plus d'un milliard d'euros) a changé les choses ?

Ça nous a aidés pour la notoriété et le fait de se développer aussi rapidement nous aide. C'est qui est important pour nous c'est de faire passer aux gens la mission sociale de l'entreprise, qui est de faciliter l'accès aux soins. C'est là-dessus qu'on va appuyer pour attirer les gens, plus que sur la croissance.

Comment on intègre autant de gens en si peu de temps ?

On a mis en place une Doctolib académie, c'est un programme de formation, à l'entrée, par lequel tous les nouveaux arrivants passent, ça dure deux semaines et on transmet aux nouveaux arrivants les valeurs de l'entreprise, la façon dont on travaille et pour les aider à monter en compétences le plus rapidement possible.

Ça suppose plus d'horizontalité, moins de niveaux hiérarchiques ?

Oui. L'organisation des entreprises doit changer, il faut donner aux gens la liberté de construire leur carrière et leurs objectifs. C'est ce que demandent les gens qui nous rejoignent.

Comment leur donnez-vous envie de rester ?

C'est aussi difficile de recruter que de garder. On peut rentrer en tant que commercial et au bout de deux ans passer dans les équipes techniques, par exemple, et ça, ça passe par de la formation en interne, définir des parcours de carrière et aider les gens à naviguer dans ces parcours. 

Cela suppose une équipe RH importante...

Nos coûts principaux, ce sont les gens. Donc l'investissement qu'on fait c'est pour les gens. On a 50 personnes uniquement pour les ressources humaines.

Vous-même êtes "chief people officer", qu'est-ce que c'est ?

C'est l'équivalent start up de DRH ! L'idée c'est de changer ce mot qui peut paraître un peu ancien. On a une vision plus large, on veut investir sur les gens.